1998年進入施耐德電氣，做過物流,當過銷售，任過廠長,管過市場，在加入施耐德電氣近十四年后，徐駿接任施耐德電氣副總裁，工業事業部中國區負責人。
1998年進入施耐德電氣，做過物流，當過銷售，任過廠長，管過市場，在加入施耐德電氣近十四年后，徐駿接任施耐德電氣副總裁、工業事業部中國區負責人。憑借對自動化技術及行業發展的深入理解、豐富的團隊領導和管理經驗，以及對公司平臺體系的熟稔和對中國市場的了解把握，徐駿對施耐德電氣在工業自動化領域的發展有著冷靜的思考和戰略性的規劃。堅持陣地戰、攻堅戰，采用運動戰，穩中求進，儲備未來，徐駿對施耐德電氣在中國市場的這盤棋局充滿了希望和信心。
2012年6月7日，施耐德電氣宣布，任命徐駿為施耐德電氣副總裁、工業事業部中國區負責人，全面負責工業事業部在中國市場的各項業務。
徐駿于1998年8月加入施耐德電氣，此前曾擔任利德華福（2011年10月被施耐德電氣收購）總經理及工業事業部中國區OEM業務總經理等要職，也曾相繼在物流、生產、市場、業務拓展等多個職能部門任要職，為施耐德電氣效力了近十四年之久，對自動化技術及行業發展具有深入理解，并擁有豐富的團隊領導和管理經驗。
三大戰略五個重點
目前，中國市場的發展面臨挑戰，經濟增長放慢，各大企業包括施耐德電氣在內都不同程度的受到一些影響。對于當前的現狀，徐駿坦言：“施耐德電氣現在的業務正處在一個相對徘徊的階段，可能不會出現典型的V字型上升的過程，但我相信U型的業務增長路徑應該沒有問題。”
為此，在上任之初，徐駿便針對長期發展及短期經營制定了三大戰略方向和五個工作重點。三大戰略方向為施耐德電氣今后的發展明確了方向，五個工作重點為現下確定了工作目標。雖任重而道遠，但從中可以看出徐駿對施耐德電氣工業事業部全局的冷靜思考和有力把握。
戰略一，從一個產品業務型團隊向產品、服務加解決方案的業務團隊轉型。施耐德電氣在轉型的道路上已經走了一段比較扎實的路，接下來還將繼續推進轉型戰略路線;戰略二，走向西部，其中也包括在中部地區的發展。中國正處在工業化進程當中，全國的城市化建設非常迅速，但比較東部和西部，東部的城市化進程比較明顯，西部內陸地區的城市化建設相對薄弱，國家在加大對西部地區的建設的同時，也給施耐德電氣提供了一個很好的業務發展契機;戰略三，中國原創戰略。作為施耐德電氣發展的核心任務，其戰略意義不同一般。中國原創的概念，不是簡單意義上的只在中國生產，而是要求從市場需求的發掘、產品的定義，到產品的研發、生產、制造以及銷售，整個業務鏈都要在國內進行本地化，人員儲備上也要進行本地化。Notonly for China，butfor the world（不僅為中國，更惠及全世界）是施耐德電氣本地化概念的本質寫照。
對于2012年的工作重點，徐駿明確了五項工作內容：一、推進新的業務發展機會，希望推出更多的符合中國客戶需求、技術標準的產品;二，在施耐德電氣能效管理平臺上繼續推進解決方案的業務;三，繼續戰略聯盟和并購事宜，去年施耐德電氣一直都在做一系列的并購和戰略聯盟的工作，戰略聯盟和并購本身是一個相對簡單的事情，但是接下來的整合，產生協同效應卻繁復冗雜;四、中國原創（ChinaforChina），這是個長期的戰略任務，今年希望走出扎實的一步。為此，施耐德電氣邀請整個全球工業事業部管理團隊來到中國開管理會，拜訪中國的客戶、合作伙伴，以便更好地了解中國市場的需求，更有效地、迅速地做出在中國原創這方面具體的深化舉措和投入;五、西進戰略，在保持東部地區市場優勢的同時，將施耐德電氣的市場擴展至中西部并深入到全國二三線市場。
